人力资源项目建议书-建立符合战略要求的岗位职责、薪酬和绩效管理体系

发布时间:2021-07-23 22:13:45

XXX人力资源提升项目建议书
-建立符合战略要求的岗位职责、薪酬和绩效管理体系-

新加坡·北京·上海·广州

机密
此报告供XXX内部使用。未经MOWAYS书面许可,其 他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2008年X月XX日

Copyright @M2o0w0a7yMs oMwaanyasgeMmaennatgCemonesnutltCinogn,sSuilntignagp, oSriengapore

Page 1

保密声明
? 本材料为新加坡博维管理咨询公司和XXX的机密文件 ? 未经对方书面同意,MOWAYS和XXX任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件 ? 对本材料有任何疑问,请与我们联系

MOWAYS联系人:

余继业 莫正辉

电话:010-58678220 手机:13911049259 电子邮件: jason_yu@moways.com.sg 电话:010-58678220 手机:13911869892 电子邮件:David_mo@moways.com.sg

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目录
1)项目背景 2)博维咨询对XXX人力资源咨询的思路及方法 3)项目实施的商务条款 附录一、博维咨询XXX项目经验 附录二、博维管理咨询公司简介

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XXX人力资源管理的发展趋势

人人都是管理者

XXX人力资源部成熟的XXX管理者的要求是:对事业、 客户充满热诚;鼓励并接受不断的变化,设定目标 并指点方向,善于沟通并激励员工;与员工掌管企 业,与团队共同完成目标,以身作则

员工自我发展

透过对员工个人的尊重和长期利益的关心,员工将 把专长与工作有机统一,不断发展完善,从而极大 地满足了XXX对高级熟练和专业人士的要求,最终促 进XXX业务的快速发展,达到XXX和员工双赢的目的

简洁、高效服务

XXX人力资源管理,除正常的人计划、升迁和员工培 训、福利等内容外,还XXX工作标准手册和员工守则 等促进整个XXX内部提高服务效率,实现人力资源管 理与业务管理的最佳结合

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中外XXX人力资源管理上的差异分析

绩效管理
薪酬体系与 激励机制
员工能力素质

中资XXX
?缺乏完整系统的绩效管理的制度 ?绩效考核的结果与薪酬和激励没 有明确的关系
?分配方式不透明,*均主义的现象 比较普遍 ?激励机制和手段单调,没有正视员 工的需求,无法有效的激励员工
?对员工的能力要求及与岗位的 匹配程度没有明确的 规定 ?没有明确的职业发展道路,员 工的发展缺乏连续性

外资XXX
?具有科学的人力资源管理观念和 运行体系 ?绩效管理中贯彻“以人为本”的 思想,注重全方位的考核员工
?根据绩效的考核确定员工和部 门的薪酬,保证了客观、公*和 公正 ?激励机制灵活,不受国内政策 的约束
?具有明确的能力要求体系,并与 薪酬和绩效考核相联系 ?公司内部具有明确的发展方向, 行业内部具有相对的可比性

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中国XXX人力资源管理面临的问题

员工管理方面 工作分配方面 晋升机制方面

?招聘需求计划的制定带有经验色彩 ?员工调配从企业自身发展需要出发,较少考虑到员工意愿 ?缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度,岗位配置有一定主观性 ?未有效控制用人单位人员扩张,单位、部门(岗位)忙闲不均
?主要考虑人的因素,忽略了岗位差异 ?工资档次差距过小,不能根据市场调整 ?专业技术职务工资上升空间较小,影响专业技术人员工作积极性 ?效益工资分配与员工个人的工作实绩挂钩较少
?晋升渠道空间较少,基本上只有单纯的行政管理职位

考核机制方面

?考核标准模糊不清,考核结果不能全面如实地反映员工的工作实际 ?方法缺乏科学性 ?人员考核透明度不高,对考核结果的解释与反馈工作做得不够

培训机制方面

?培训模式注重组织目标需求,对员工个人发展考虑较少 ?培训内容注重技能培训,对员工素质培训和潜能开发培训相对较少 ?培训效果评价体系不健全

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XXX的基本情况

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XXX人力资源发展跟XXX快速发展出现了不匹配。XXX人力资源急需提升的课题、MOWAYS 的解决方法和预期结果

急需提升的课题
? 部门中岗位与人员配置有一 定的主观性,各岗位虽有岗 位说明,但没有及时更新, 结果出现岗位工作量差异较 大;
? 现在XXX里只有干部和员工 两种分类方式,不利于调动 骨干员工的积极性
? 员工晋升渠道空间较少,基 本上只有单纯的行政管理职 位序列
? 在绩效上,部门内干得好的 员工和差的员工的绩效差异 不是太大,有吃部门“大锅 饭”的感觉
? 在培训方面以中基层的业务 培训为主,中高层的培训缺 乏

建议解决方法
? 梳理明确现有的组织结构,优化 各个部门的职责
? 通过职位分析形成规范的职位说 明书,明确岗位的目的、职责和 任职资格
? 根据岗位性质,划分职位序列, 开放多条职业发展通道
? 运用国际标准职位价值评估工具 进行职位评估,形成科学合理的 职级体系
? 基于职位评估结果设计薪酬等级 和薪酬组合策略
? 通过不同类型的职位薪酬结构的 优化,解决不同职位激励程度和 公*性的问题
? 基于“战略地图”,将XXX的目 标层层分解到各个总部部门和支 部,形成科学的组织绩效系统, 确保总目标的顺利实施
? 进一步将指标分解到个人,并将 绩效结果和个人的变动收入挂钩

预期结果
? 通过梳理组织结构和工作分析, 明确岗位、岗位编制和岗位职责;
? 通过岗位分析和评估,明确岗位 价值;设计职位序列,为员工提 供多条职业发展通道;
? 通过薪酬设计,建立有市场竞争 力和内部公*性的薪酬体系,能 够吸引和留住关键人才;
? 通过绩效考核,建立市场导向和 竞争导向的绩效体系,形成有效 长短期激励机制

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具体来说,首先,从岗位上,需要对总部进行部门类别、职责的划分,进而形成系统规范的岗 位职责系统…

总部

示 本页为思路示意,并不 意 代表本项目之最终结论

部门类别 部门设置 岗位设置

业务发展类
-市场发展部 -零售业务部 -风险管理部


业务管理类

管理支持类

- 会计核算部 - 计划财务部
- 稽核部 - 科技开发部


- 办公室 - 人力资源部
- 行政部 - 安保部 - 纪委和工会


- 需要根据XXX的发展战 略和管控模式形成合理的 部门设置 - 明确各部门的职责

- 由各个部门自行设 置岗位,不利于内部 规范和公*的形成

总裁 副总裁 部门总经理 部门副总经理

- 在这个层面级差空 间过大,未形成规范 的岗位序列,需要尽 快明确和规范

员工

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其次,虽然支部的职位系统比较简单明了,但是需要通过能力素质管理的导入提升对服务、市 场队伍的有效管理

支部

示 本页为思路示意,并不 意 代表本项目之最终结论

岗位类别

销售类

服务类

行政类

岗位设置

-资深客户经理 -高级客户经理 -中级客户经理 -初级客户经理 -见*客户经理

-五星级柜员 -四星级柜员 -三星级柜员 -二星级柜员 -一星级柜员

- 五星级XXX负责人 -四星级XXX负责人 -三星级XXX负责人 -二星级XXX负责人 -一星级XXX负责人

定级依据 成长通道

岗位设置

核心能力
- 符合XXX基于目标客户服务的价值取向
通用能力
- 基本技能:电脑、语言… - 领导能力:领导、团队、沟通…
专业能力
- 点钞速度、现金结算、销售策划、客户拜访…

通过能力素质模型 有效提升专业岗位 的人员分级管理

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第三,从薪酬上,导入付酬的基本理念并优化薪酬的基本结构…

付酬的“三个目的”导向
为岗位付酬 干什么活拿什么钱

固定收入 基本+岗位工资

薪酬理念

变动收入 绩效奖金

为能力付酬 有多少力挣多少钱

为业绩付酬 贡献多少获取多少

薪酬的“三个公*”原则
个人付 出公*
岗位分析

薪酬设计

企业内 部公*

岗位评估

薪酬调查

外部市 场公*

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具体说,就是针对总部和支部不同的主要矛盾,通过基于岗位重要性和岗位和结果的关系优化 薪酬结构和水*的设计来解决主要的问题

建议薪酬结构

对总部而言的核心问题 形成基于岗位分析和评估的职级薪酬序列

变动收入 业绩导向

特殊 奖励

固定收入 保障导向

绩效 奖金
岗位 工资
基本 工资

绩效考核激励 的对象
本次职级薪酬 序列的对象

总部及支部员工

对支部而言的核心问题

根据市场、服务和行政的不同特点形成不同的 薪酬结构,从而解决激励程度科学性和各支部 差距合理性的问题

变动

变动

变动

变动

固定

固定

固定

固定

支部负责 人

客户经理

综合柜员 行政支持

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最后,在绩效管理上,通过绩效目标的有效分解,形成个人—>部门—>企业—>目标的层层支 持,确保短期经营目标和长期战略目标的实现
示 本页为思路示意,并不 1. 2010年贷款余额达到290亿元,2010年存款余额达到400亿元以上,其中储蓄存款达到160亿元以上意 代表本项目之最终结论
财务层面 2. 2010年累计实现利润23亿元,其中2010年实现利润7.5亿元 3. 2010年资产净利润率达0.2%,资本净利润率达到7%,经济资本回报率达到5%;收入成本比控制在30%以内

客户层面 1. 2.

2010年存款、贷款占XXX市场份额各提高2个百分点,均达到7%以上 2010年贷款客户中中小企业贷款占比达到50%以上,个人贷款占比达到20%以上

1.
运营层面 2. 3. 4. 5.

资本充足率:2006年达6%,2007年达8%并保持;核心资本充足率:保持4%;其中,通过增资扩股或引进战略投资者 在2007年前扩充资本金7亿元以上,2010年前累计扩充资本金10亿元 拨备率:2006年到2008年分三年逐步提足拨备 2010年不良贷款率控制在3%以内,5年内综合收息率保持在98%以上。 2010年单一客户授信余额比例控制在15%以下;集团客户授信比例控制在23%以下 2010年*均网点单产利润800万元以上;

1. 学*层面
2.
3.
4.

组织人员:全日制院校本科以上毕业生占比达到20%以上,培养各类理财师、策划师50名以上;培养中层后备干部50名 以上;培养国际业务人才30名以上;引进或培养与企业市场定位相适应的特殊行业前景分析预测人才20名以上
企业文化:形成XXX鲜明特色的企业文化体系,增强企业的凝聚力、向心力和竞争力。以文化熏陶人,以文化塑造人, 以文化促管理,以文化促发展,聚集人气,凝聚人心,鼓舞士气
管理体制:强化“利益清晰、权责明确、*衡制约、管理科学、运作规范、和谐高效”的管理体制,建立科学的激励约 束机制和长效的风险防范与控制机制。
产品创新:在小企业、个人及工商户贷款、银行卡、中间业务上形成完整的产品线和针对目标市场的个性化服务

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目录
1)项目背景 2)博维咨询对XXX人力资源咨询的思路及方法 3)项目实施的商务条款 附录一、博维咨询XXX项目经验 附录二、博维管理咨询公司简介

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项目目标
根据以上考虑,结合博维管理咨询公司多年来在XXX咨询上所积累的经验,我 们认为XXX应良好地规划人力资源的管理水*,完善公司的组织体系,明晰各岗 位的职责,理顺薪酬体系,提升绩效管理和激励机制,进一步提升XXX的管理水 *,支持公司战略的实现,早日实现把XXX建设成“资本充足、内控严密、营运 安全、服务和效益良好”的现代金融企业的战略目标

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基于需求的理解,MOWAYS将从以下四个方面为其提供专业化的咨询服务,成功帮助XXX完善 和提升组织和人力资源方面的竞争力

职位分析、设计、评估及 员工职业发展通道设计
DesJcorbiption DeJscorbiption DeJscorbiption

? 通过对XXX战略和组织现状的充分理解和企业管控的阶段性特点,梳理明确现有的 组织结构,优化各个部门的职责
? 通过职位分析形成规范的职位说明书,明确岗位的目的、职责和任职资格 ? 根据岗位性质,划分职位序列,开放多条职业发展通道 ? 运用国际标准职位价值评估工具进行职位评估,形成科学合理的职级体系

薪酬激励体系设计

? 基于职位评估结果设计薪酬等级和薪酬组合策略 ? 通过不同类型的职位薪酬结构的优化,解决不同职位激励程度和公*性的问题

绩效管理的体系设计 培训体系设计

? 通过科学的方法,基于“战略地图”,将XXX的目标层层分解到总部各个部门和支部, 形成科学的组织绩效系统,确保总目标的顺利实施 ? 进一步将指标分解到个人,并将绩效结果和个人的变动收入挂钩,形成有效的激励

? 基于XXX战略要求,分析实现战略目标所需要配备的人员的能力要求;

? 着眼于现有人员素质与战略所需要人员的能力差异,有针对性地设计培训课程体系,

通过让现有人员参加有针对性的培训,提升符合战略要求的能力

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项目总体步骤

1
前期调研

2
职位分析 与职位评


3
薪酬方案 设计

4
绩效管理 方案设计

5
培训体系 设计

步骤1.1
项目启动
步骤1.2
战略理解 人力资源管理 现状调研

步骤2.1
职位分析与职 位设计
步骤2.2
职业通道设计
步骤2.3
职位评估

步骤3.1
薪酬体系设计

步骤4.1
组织绩效管理 方案设计
步骤4.2
员工绩效管理 方案设计

步骤5.1
针对性地设计 培训体系

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1 前期调研
工作步骤
1.1 启动会 此步骤的目的是: ?让XXX全体员工了解咨询的目的、过程和方法

工作方法
?召集员工大会 ?由董事长或总裁宣讲此次咨询的目的 ?由博维咨询介绍咨询的方法和过程及需要企业配合的工
作 ?双方成立项目小组

主要工作内容包括:
召集员工大会,将本次咨询内容宣导给员工,作为项目 开始前的培训

工作成果
?使员工了解XXX变革的思路,积极配合咨询工作的开展 ?使员工了解咨询的方法、目的 ?使员工了解咨询公司的情况 ?企业成立项目推动小组,配合咨询工作

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1 前期调研

工作步骤
1.2 战略理解和人力资源管理现状调研
此步骤的目的是: ?实地调研,了解和分析XXX战略、组织和人力资源等方
面的状况

工作方法
?要求员工填写咨询公司设计的调研问卷,咨询公司回收 和分析问卷
?咨询公司抽取XXX各层级人员,进行封闭环境的访谈, 总结和分析访谈内容

主要工作内容包括: ?问卷调研、问卷分析 ?组织调研、各层级员工访谈

工作成果
?XXX战略理解及建议报告 ?组织结构现状分析及建议报告

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首先,MOWAYS将使用专门的组织诊断工具,对XXX进行组织调研和诊断

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通过问卷结果分析,形成对企业各个系统能力现状的基本判断和初步改进建议,从而判断进行 人力资源变革的组织基础…

经验 资源 产品和技术 品牌 营销和市场能力 领导人能力 资金 员工及团队 文化 管理
0%

7% 13%
9% 12%
5% 10% 15%

31% 36%

40% 32%

24%

组织流程

25%39%

20% 25% 30% 35% 40% 45%
组织结构 25%

23% 24%

战略
3.15
51%
领导 3.38
51%

人力资源

38%

23%

39%

企业文化 21%

24%

55%

领导 17%

33%

50%

战略

29%

25%

46%

不同意 不表态 同意

人力资源
*均值
3.40 3.30 3.20 3.10
3.002 . 9 2
2.90 2.80 2.70 2.60
3.41
企业文化

示 本页为方法示例,并不 意 代表本项目之最终结论
组织流程
3.29
3.27
组织结构

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博维咨询将进行全面的现场人员访谈,以深入了解XXX的发展战略和人力资源管理现状…

XXX董事会

2人

XXX高级管理层

2人

示 本页为方法示例,并不 意 代表本项目之最终结论

办公室

风险管理部

人力资源部

计划财会部

法律事务部

行政部

市场发展部

科技部

保卫部

公司业务部

稽核部

引资上市办公室

个人业务部

资产管理部

电子银行部

资金部

国际业务部

营业部

信贷管理部

监察室

支部24家

根据需要各部门抽取2人进行访谈,并深入各支部和营业部了解实际情况,对主要的合作单位 和最终用户进行调研
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最终用户 合作单位

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2 职位分析与职位评估

工作步骤

工作方法

2.1 职位分析与职位设计
此步骤的目的是: ?根据组织战略理解现有组织架构 ?完成职位分析、职位设计和职位说明书

?高层、人力资源部门讨论 ?职位分析问卷调查 ?分级分工编写职位说明书初稿 ?研讨与修订 ?主管领导批准

主要工作内容包括:
?根据未来的战略和业务计划,对现有组织架构进行分析 并提出改进建议,并形成各部门职责定位
?在总体架构基础上,分析设计各部门的职位结构,包括 职位名称、职位编制、层级关系等,并在价值链和业务 流程分析的基础上确定各职位的目的、职责、任务和任 职资格,最后以职位说明书的形式将上述内容进行固化。
?分析现有人员的资格和能力,为新的组织架构配置人员, 并就未来三年的人力资源规划提出建议

工作成果
?部门职责说明书 ?所有职位的职位说明书

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一个好的组织系统应该由五大职能完善的功能系统组成…
生产力 - 前线作业,执行作业 - 总部下属:信贷、储蓄

方向

- 司令部作业,决策作



- 董事会成员,专业委

员会…

政策系统

执行系统
XXX组织 系统

协调系统

润滑剂 - 前/后线作业,协调作业 - 总经办,公关部,工会, 人力资源部、专业委员会, 各种会议…

应变

发展系统

- 后线作业,未来作业

- 研究开发部,策略规划

部战略委员会,幕僚…

控制系统

稳定 - 后线作业,监控作业 - 人力资源部,行政部,财务 部,信息系统部,法律部

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在组织梳理的基础上,明确未来的组织架构并形成各个部门的职责说明书

部门名称

办公室

直接上级

负责人岗位

岗位设置

人员编制 部门使命: 部门名称

编写日期

计划财务部

直接上级

主要职责: 负责人岗位 人员编制 部门名称 部门使命: 负责人岗位 主要职责: 人员编制 部门使命:
主要职责:

岗位设置

编写日期

市场发展部

直接上级

部门名称 负责人岗位 人员编制 部门使命:

岗位设置

公司编业写务日部期

直接上级

岗位设置

部门名称 编写科日技期部

负责人岗位

部门名称

营业部

负责人岗位

人员编制 部门使命:

主要职责: 直接上级
岗位设置

主要职责:

人员编制 部门使命:

编写日期

主要职责:

示 本页为方法示例,并不 意 代表本项目之最终结论
直接上级 岗位设置 编写日期

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职位分析将在组织结构和部门职责的基础上开展
组织设计与职位设计的关系

职位设 计落实 组织设 计意图

组织 设计

组织策略 管理模式

总部

董事会

总部职责

支部职责

部门设置 部门职能 汇报关系

风人计

险力划



管 资 财… 政

理源务



部部部

职位 设计

职位设置

职位职责

信用审批 操作风险管理 市场风险管理

支部

组织设 计是职 位设计 的前提
基础

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从岗位上,XXX需要进行部门类别、职责的划分,进而形成系统规范的职位系统…

XXX

示 本页为思路示意,并不 意 代表本项目之最终结论

部门类别 部门设置 岗位设置

业务发展类
-市场发展部 -零售业务部 -资金运营部


业务管理类
- 会计核算部 -信贷审批部 - 风险控制部
- 稽核部 - 科技开发部

总裁 副总裁 部门经理 部门副经理

管理支持类
- 办公室 - 人力资源部 - 计划财务部
- 行政部 - 安保部 - 纪委和工会


- 需要根据企业的发展战 略和管控模式形成合理的 部门设置 - 明确各部门的职责

员工
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项目组将对XXX的各个职位的职责和在工作流程中的角色进行分析,并形成职位说明书

职位分析的内容

任务

责任

职责

工作分析

工作说明 工作规范

知识

技能

能力

职位说明书

示 本页为思路示意,并不 意 代表本项目之最终结论

职务名称: 直属上级: 工资级别; 岗位目的

质检部部门经理

职务编号:

行政总监

所属部门:

直接管理人数:

严格控制产品质量,完善公司质量管理体系

LN-QC-001 质检部 12

工作内容: ) 建立、健全公司质量管理体系; ) 制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标; ) 拟订公司各类产品质量标准; ) 主持质检部全面工作,制定部门工作计划;
5) 对 发 生 的 产品 质 量 问题 进 行 分析 , 寻 找问 题 产 生的 原 因 ,并 在 以 后的 工 作 中加 强 问题 多 发 环节 的 质量控制;

权限与责任: .权限: ) 公司质量管理制度的建议权; ) 生产厂选择的建议权;

.责任: )对公司质量管理体系的建立健全负责; )对入库产品的质量及交货期负责;

所受上级的指导:接受来自行政总监的方向性指导 同级沟通:向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助 所予下级的指导:给予质检员等明确工作分工及业务指导 关键业绩指标 指标项目

量化目标

指标权重

岗位资格要求: ? 教育背景
大学本科以上学历,质量管理相关专业 ? 经验:
5 年以上质量管理相关工作经验
岗位技能要求: ? 专业知识:
熟 悉 质 量 管理 专 业 知识 , 熟 练掌 握 服 装生 产 /鞋 业 生产 流 程 ? 能力与技能: 极强的道德约束力;极强的组织性;良好的人际沟通能力。
职业发展:调任生产部等部门经理,晋升生产总监

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2 职位分析与职位评估

工作步骤
2.2 职业通道设计
此步骤的目的是: ?为不同的职位类别划分不同的职业发展通道,让员工看
到未来职业发展方向 ?提高员工工作积极性和主动性
主要工作内容包括: ?根据不同职位不同的工作内容,划分出不同的职业序列 ?将职位归类,并在不同的职位序列中划分职业等级和晋
升通道

工作方法
?根据职位说明书,将不同职责的职位划分为五个职业序 列
?为每个职业序列设计相应的等级 ?对部分职位进行五级分类管理
工作成果
?职级序列与职位族划分表

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根据职位特性,设计多重职业通道,我们初步建议XXX分为以下的五个职位序列

管理序列

金融业务序列

专业支持序列

销售序列 服务序列

公零

总支 部部 管管 理理 序序 列列

司售

业 务 开 发 与

业 务 开 发 与

资 金 运 营

信 贷 审 批

风 险 控 制

稽 核 审 计

会 计 结 算

管管

财 务 会 计

人 力 资 源

行 政 管 理

企 业 文 化 管 理

安 全 保 卫

法 律 事 务

科 技 开 发 与 维 护

客 户 经 理

综 合 柜 员

理理

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然后,根据职位特性划分职位族,设计多重职业跑道和职位等级,我们初步建议XXX分为以下 的五个职位族和不同职位等级

管理序列

金融业务序列

专业支持序列

示 本页为方法示例,并不 例 代表本项目之最终结果

支部负责人星级序列

客户经理星级序列

- 总裁 – 副总裁 – 总经理 – 副经理 – ??? –??? – 职员

-资深顾问 -高级顾问 -专业顾问 -初级顾问 -实*顾问

- 高级专家 - 专家 - 专业职员 -初级职员 -实*职员

-五星级支部负责人 -四星级支部负责人 -三星级支部负责人 -二星级支部负责人 -一星级支部负责人

- 五星级客户经理 – 四星级客户经理 – 三星级客户经理 – 二星级客户经理 –一星级客户经理

柜员星级序列
- 五星级柜员 – 四星级柜员 – 三星级柜员 – 二星级柜员 – 一星级柜员

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2. 职位分析与职位评估

工作步骤

工作方法

2.3 职位评估
此步骤的目的: ?将进行分职位序列的职位评估,确定标准职位等级体系

?IPE职位评估 ?标杆研究

主要工作内容包括: ? 根据职位序列选择标准职位 ?运用恰当的评估工具,对各类职位进行评估并形成标准 职位等级序列 ?为薪酬、福利及其他基于职位等级的管理安排提供依据

交付成果
?标准职位等级体系 ?职级薪酬序列表

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首先,明确职位评估的基本流程
Job Description
审核职位说明书

Factor 1

Factor 2

Factor 3

Factor 4

+

+

+

建立相应的岗位工资结构 -分析市场工资 -分析内部工资体系

职级 … 8 7 6 5
……

信贷部

人力资 源部

支部

高级信 贷员

人事主 管

客户经 理

助理信 贷员

人事助 理

营销员 柜员

对评估结果进行体*衡, 建立岗位级别体系

运用国际岗位评估体系评估

计算出各岗位的评估分值

从上
至下
遵循从上至下的评估原则

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职位评估的目的是明确各个职位的内部相对价值
基本概念
? 职位评估(Job Evaluation,或称为岗位评价、岗位测评) 是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、 所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过 程。
? 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的 结果(职务说明书),设计一定的评价程序和评价标准, 集合有代表性的多个评价人的意见,对岗位价值的关键因 素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资 格等因素的差异程度,进行综合评估的活动。因此,职位 评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关 键要素。

基本特征
? 对岗不对人
? 反映职位的相对价值
? 受主、客观因素限制,追求相 对科学性

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职位评估有多种方法,比较常用的是要素计点法,如美世国际职位评估法(IPE)
? 目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统(IPE,International Position Evaluation),它不但 可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
? 这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套 评估系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识 (Knowledge)。

贡献 组织

影响
影响

沟通
框架

沟通

复杂性

创新

创新

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团队 宽广度

知识
知识

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通过评估委员会的评估,为每个岗位确定相对的岗位价值并形成职级序列表

Dept 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49
48
47

财务管理部
经理
主管 投资主管/融资主


会计部
经理 副经理 会计主管(广场/新概念) 会计主管(总部)/会计主管(税务工资) 会计主管(子公司)

企业发展部
经理 研究专员

46

45

业务助理

44

43

出纳

人力资源部

总经理办公室

经理

经理
信息经理 行政经理

人事专员

信息专员

总经理秘书/机要 档案管理员
行政助理 信息文员
前台/司机

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示 本页为方法示例,并不 法律部例 代表最公终共关结系论部

经理

经理

律师 法律助理

财经公关专员 形象建设专员 品牌管理专员/中城房
网执行专员
中城房网助理

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职位评估结果将各职位转换成职位等级序列,为实行差别化的薪酬政策建立基础

管理序 列
- 总裁 – 副总裁 – 总经理 – 副经理 – ??? –??? – 职员

金融业 务序列
-资深顾问 -高级顾问 -专业顾问 -初级顾问 -实*顾问

专业支 持序列
-高级专家 -专家 -专业职员 -初级职员 -实*职员

销售序列

服务序列

- 五星级客户经理 – 四星级客户经理 – 三星级客户经理 – 二星级客户经理 –一星级客户经理

- 五星级柜员 – 四星级柜员 – 三星级柜员 – 二星级柜员 – 一星级柜员

? 职等设定体现了职位的责任 与要求,反映了企业对职位 重要性的认识。
? 职等高低与薪资高低直接挂 钩。同一职位序列内,职等 越高,薪资水*也越高,体 现职位的责任和要求应与薪 资相统一的原则。
? 职等的划分也是设置差异化 浮动收入与固定收入比例的 基础。同一职位系列内,高 职等相应的浮动收入与固定 收入的比例不小于低职等对 应的比例。

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每一职位序列对应若干职级区间,通过XXX对员工的培训和职业引导形成了多条职业晋升通道

职位等 级 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40

管理序列

业务序列

专业序列

示 本页为方法示例,并不 例 代表实际计算最终结果
营销服务序列

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3. 薪酬体系设计

工作步骤

工作方法

3.1 薪酬体系设计 本步骤的目的: ?薪酬结构和薪酬组合设计,并编制规范的薪酬管理制度

?IPE职位评估 ?内部资料研究 ?市场薪酬数据分析 ?标杆研究

主要工作内容包括:
? 根据岗位评估结果
?运用宽带薪酬设计理念 ?参考不同职位族和职位等级的市场薪酬数据,确定公司 的薪酬等级结构 ?根据职位等级和职位族,设计差异化的薪酬组合

交付成果
?薪酬管理制度

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从薪酬上,导入付酬的基本理念并优化薪酬的基本结构…

付酬的“三个目的”导向
为岗位付酬 干什么活拿什么钱

固定收入 基本+岗位工资

薪酬理念

变动收入 绩效奖金

为能力付酬 有多少力挣多少钱

为业绩付酬 贡献多少获取多少

薪酬的“三个公*”原则
个人付 出公*
岗位分析

薪酬设计

企业内 部公*

岗位评估

薪酬调查

外部市 场公*

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博维咨询认为,全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬,固定薪酬包括固定工资和 福利,变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励

合理的薪酬体系构成

长期激励

专项奖励

企业总体业绩 绩效奖金 部门业绩
个人业绩

变动 薪酬

固定工资 +福利 岗位价值

固定 薪酬

薪酬构成

挂钩依据

适用群体

长期激励

取决于企业中长期经营绩效和 员工业绩

企业高层管理人 员、核心技术人 员和业务骨干

专项奖励

取决于员工的额外作出贡献 (如符合企业倡导的价值行为、 勇于创新)

绩效奖金

取决于企业年度经营绩效、部 门业绩和个人业绩

固定薪酬 (含福利)

取决于岗位重要性、工作年限、 所需能力和专业经验、市场同 类岗位的工资和福利待遇等情 况

全体员工 全体员工 全体员工

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员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用

招聘(吸引)

激励

挽留

基本工资(福利)

?

绩效奖金

?

专项奖励

?

?

长期激励

?(高层)

?

?

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博维咨询认为,岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系

岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系

薪酬体系
根据不同职级确定基薪和福利 固定薪酬 变动薪酬 基准 系数

确定整体可供分配薪酬总额
绩效奖金 长期激励 (期权、长期服务年金等)

根据不同职级确定变动薪酬的基准

根据个人绩 效确定浮动
系数

职级体系

绩效评估体系

职级安排 升/降职
职级体系确定固定薪酬

根据个人绩效确定职级升降

职级体系确定变动薪酬基准

个人评估 整体评估
个人绩效评估确定变动薪酬系数 整体绩效评估确定薪酬总额

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根据岗位评估结果每一职等对应一个薪酬区间,这样就形成了薪酬等级序列

职位等 级 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40

管理序列

业务序列

专业序列

示 本页为方法示例,并不 例 代表实际计算最终结果
营销服务序列

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结合市场薪酬数据的调查和分析,根据XXX的战略和发展目标确定薪酬定位策略,并结合职位 评估确定薪酬水*,形成职级薪酬曲线

可考虑的市场定位

职位层级

建议的市场定位

高级专业人员高级 营销人员
中高级管理及中级 专业人员
主管级职位及初级 专业人员
基层员工

75分位 50-75分位 50分位 25-50分位

与市场薪资水*的比较

基于职位评估和 市场薪酬水*设 计的薪酬架构, 可使原有无序的 薪酬体系转化为 科学有序的结构 化体系,以满足 内部公*性和外 部竞争性的需要

等级
56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40

管理人员

业务序列

未来的薪酬结构图 (示意图)

示 本页为方法示例,并不 专业序列

营销服务序列

意 代表最终结论

20000 18000 16000 14000 12000 10000
8000 6000 4000 2000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
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职位等级 Page 45

在确定了薪酬序列和职级的基础上,应该针对不同的岗位序列和职级形成对应的薪酬组合结构, 以适应不同人员的激励需要
示 本页为方法示例,并不 意 代表项目之最终结论。

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综合上述步骤经过多次沟通,形成了整体的薪酬框架

例:某企业薪酬体系设计方案

固定收入

职等

市场数据

现金总收入 市场数据

固定收入

25分位 50分位 1 14,714 19,213 2 18,086 23,576 3 22,231 28,929 4 27,325 35,498 5 33,586 43,558 6 41,282 53,449 7 50,742 65,586 8 62,369 80,478 9 76,661 98,752 10 94,227 121,175 11 115,819 148,690 12 142,358 182,452 13 174,979 223,880 14 215,075 274,716 15 264,359 337,095 16 324,936 413,638 17 399,393 507,561 18 490,913 622,811 19 603,403 764,230

25分位 50分位 14,939 19,867 18,521 24,592 22,408 30,441 27,887 37,681 34,704 46,643 43,188 57,736 53,746 71,469 66,885 88,467 83,236 109,508
103,585 135,553 128,908 167,794 160,422 207,702 199,640 257,102 248,446 318,252 309,183 393,945 384,768 487,642 478,831 603,624 595,890 747,191 741,566 924,904

最小值 18,449 22,139 26,567 32,146 38,896 47,064 57,419 70,051 85,462
102,882 126,544 155,649 191,449 230,576 283,609 351,675 427,177 529,700 656,828

中间值 21,216 25,460 30,552 36,967 44,731 54,124 66,031 80,558 98,281
120,886 148,690 182,888 224,952 276,691 340,330 422,010 523,292 648,882 804,614

最大值 级差 23,984 28,781 0.20 34,537 0.20 41,789 0.21 50,565 0.21 61,184 0.21 74,644 0.22 91,066 0.22
111,100 0.22 138,890 0.23 170,835 0.23 210,127 0.23 258,456 0.23 322,807 0.23 397,052 0.23 492,345 0.24 619,407 0.24 768,065 0.24 952,400 0.24

示 本页为方法示例,并不 例 代表实际计算最终结果

相对薪资市场比例
总体



下 固定 现金 奖金

带宽 重合度 重合度 收入 收入 比例

0.30 0.33

1.10 1.15 8%

0.30 0.33 0.28 1.08 1.14 10%

0.30 0.30 0.28 1.06 1.12 12%

0.30 0.30 0.25 1.04 1.12 14% 0.30 0.30 0.25 1.03 1.11 16%

0.30 0.27 0.25 1.01 1.11 18%

0.30 0.27 0.22 1.01 1.11 20% 0.30 0.27 0.22 1.00 1.11 22%

0.30 0.32 0.22 1.00 1.11 24%

0.35 0.34 0.23 1.00 1.12 26% 0.35 0.34 0.28 1.00 1.13 28%

0.35 0.34 0.28 1.00 1.14 30%

0.35 0.42 0.28 1.00 1.15 32%

0.40 0.43 0.30 1.01 1.17 34%

0.40 0.40 0.35 1.01 1.17 36% 0.40 0.46 0.32 1.02 1.19 38%

0.45 0.47 0.34 1.03 1.21 40%

0.45 0.47 0.38 1.04 1.23 42%

0.45

0.38 1.05 1.25 44%

现金 总收入
22,914 28,006 34,218 42,143 51,888 63,866 79,238 98,281 121,869 152,316 190,323 237,755 296,937 370,767 462,849 582,373 732,609 921,413 1,158,644

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此外,博维认为激励性薪酬应与绩效结果建立紧密的联系

示 本页为方法示例,并不 意 代表项目之最终结论。
变动收入与绩效的关系:
?基于绩效管理系统,评估员工的个人绩效水*,与部门绩效挂钩的综合绩效水*,确定适用奖金比例。 ?运用奖金系数调整整体奖金水*,奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。

个人绩效 部门绩效

综合绩效 奖金比例标准

绩效水*

A 优秀

1~5

20%

6~7

25%



8 ~ 10

35%



11 ~ 12

50%

13 ~ 16

60%

B 良好
15% 20% 30% 40% 50%

C 合格
10% 15% 20% 30% 40%

D 不合格
0 0 0 0 0

适用奖金比例

奖金系数

奖金系数 2.5
1.0
0.5

门槛值

目标值

奖金水*

最佳值

公司绩效
(收入或利润)

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具体操作中,个人奖金的发放应以团队业绩和个人对团队的贡献来综合确定,并拉开差距

原则:
以绩定奖,突出贡献;充分浮动,拉开差距 – 以预先确定的绩效指标和目标值为前提 – 以团队业绩和个人对团队贡献确定个人奖金 – 突出高绩效和低绩效间的差距

示 本页为方法示例,并不 意 代表项目之最终结论。

绩效奖金示例
以团队业绩和个人对团队的贡献确定个人奖金

总部高层
部门经理 部门副经理 职能人员 支部负责人
支部副负责 人 客户经理
存款营销员
……

总部 70% 40% 20% 10% 20%
……

部门 60% 40% 40%
……

个人 30% 40% 50%
……

支部
80% 70% 20% 20% ……

个人
30% 80% 80% ……

绩效奖金差距

高绩效A级的奖金可达绩效C级的4倍

3

2.5

2

1.5

1

0.5

0

A

B

C

D

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薪酬的增长也应与员工个人绩效考核结果相联系,同时考虑员工在薪资带宽中所处的位置

个人薪酬的增长比率由个人绩效状况和员工在职等工资带宽中所处的位置两 个因素共同决定

基于绩效的加薪比率



绩效等级

25分位或以 50分位或以

75分位或以 90分位或以









优秀 个





效 状

中等



13%- 14%

12%- 13%

11%- 12% 10%- 11%

11%- 12%

10%- 11%

9%- 10%

8%- 9%

注:加薪比例应根据 市场薪酬水*、公司 预期业绩增长和物价 指数的增长综合确定
年初根据去年的业绩 考核结果,确定当年 的加薪策略

合格 差

9%- 10%

8%- 9%

7%- 8%

5%- 6%



员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置



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4. 绩效管理体系设计

工作步骤

工作方法

4.1 组织绩效管理体系设计 本步骤的目的: ? 建立一套以年度经营目标和预算为导向的绩效管理流 程、制度、指标、方法体系,使绩效管理系统真正成为 推动业务目标实现和员工绩效提升的有效工具
主要工作内容包括: ?确定绩效管理的理念和原则 ?明确绩效管理初步构架和关键成功要素 ?运用*衡计分卡设计XXX、部门绩效指标体系,运用 目标分解方法设计各职位的指标体系 ?设计绩效考核制度 ?绩效管理培训

?访谈 ? 研讨 ?战略地图 ? 资料分析 ? 培训
工作成果
? 绩效管理制度 ? 组织与部门绩效指标库 ? 部门绩效合同及个人绩效考核样表 ? 绩效管理指导手册

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绩效管理是战略系统与人力资源系统的重要接口,也是人力资源管理的核心,绩效管理可以有 效地带动人力资源管理的各项功能,统一指向公司的战略目标

公司绩效 部门绩效

战略体系 愿景和战略规划
各部门职能战略和业务规划

战略及行动规划 年度经营计划 各行动的目标-分为财务 类和非财务类 公司和部门预算

职位1绩效 职位2绩效 职位3绩效 职位4绩效
。。。
职位分析与职 位设置

绩效管理制度 与流程

*衡计分卡方法 战略性绩效管理

衡量指标体系

绩效管理组织结构

人力资源规划、薪酬、培训、发展计划

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建立有效的绩效管理体系的前提是树立正确的绩效管理理念
有效的绩效管理体系: ? 能将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系 ? 成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统,而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具 ? 一个全面而易于操作的工具,员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望,工作表现和未来发
展方面的沟通。

绩效管理是一种系统方法 ? 要求经理们对战略达成共识 ? 帮助经理们在组织中沟通战略 ? 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落
实 ? 将员工的行为与公司战略目标相联系

绩效管理的目的和意义 ? 使各层级员工明确公司对其绩效期望,从而
有效引导员工行为 ? 跟踪绩效达标情况,提高员工绩效 ? 提高员工士气和动力,去增强竞争优势 ? 通过对经营管理人员考核提升人力资本 ? 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际
竞争

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作为绩效管理体系设计的开始,必须对绩效体系的基本原则进行界定

绩效合同、销售、 研发、其他无绩效 合同人员
明确各层级组织在 绩效考核过程中的 职责

考核分类
考核组织 与职责

适用范围
绩效 管理制度
总则

全体员工

示 本页为方法示例,并不 意 代表最终结论

考核目的

激励、沟通、 提高

考核原则

以提高员工绩效为导向、 定量和定性相结合、多角 度、公*、公正、公开

奖金分配、薪酬调整职 位调动、员工培训

考核用途

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绩效管理有两个层面,即组织绩效与个人绩效,它们的管理工具各不相同,通过绩效管理和评 估可以将两者有效地连接起来

绩效管理常用工具
目标设定:将实际完成的工作与 事先设立的目标进行对比评估
绩效评估:根据实际工作的综合 表现进行评估(无事先设定的目标 核心能力评估:根据企业对人才 素质的要求,定义企业的核心能力 要求标准,将每一个员工的实际情 况与之对比,评估其素质水* 多角度反馈:由多个反馈来源对 管理人员的管理质量(与企业价值 观的符合程度)进行的反馈
*衡计分卡:从企业战略出发,关 注企业财务、客户、内部营运与学 *发展四个角度的评估与管理系统

适用对象
组织绩效与个人绩效管理 个人绩效管理 个人绩效管理
个人绩效管理 组织绩效与个人绩效管理

企业的绩效

主 *衡计分卡 要 目标设定 方 6 sigma 法 ...

主 企业高层

要 战略发展部

负 责

财务部



企业核心能力

员工个人绩效
主 KPI 要 360度评估法 方 核心能力评估 法 目标设定
... 主 人力资源部 要 直线经理 负 责 人
个人能力要求

企业的价值观和文化

个人的行为

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组织绩效的管理,是实现战略目标、经营计划的保障,同时绩效结果也反过来成为战略评估和调 整的依据

战略滚动调整
外部环境分析 内部能力分析 公司战略拟定 战略管理

战略目标

战略方案
收成 现 融 入本 金 资 预预 预 方 测测 测 案

战略评估 结果

战略实施规划

战略实施 评估体系

关键措施

措施分解

完成标志 责任部门 配合部门

03年

04年

05年

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 三 四 一 二 三 四

5-1、大力发展移动公话,培养移动公话使用意 识,以移动方式代替固话服务

移动公话占农村 收入比例

市场经营部

营销中心 地州分公司

5-2、开发并推出适合农村实际的话音增值业务核

数据业务,如与农业发展紧密结合的信息点播 数据业务普及率 数据中心 市场经营部

5-3、主动发送免费的农业生产等短消息,培养农 五、开发有针对 村个人客户数据业务使用*惯

数据业务普及率

性的业务,实行 灵活的资费政

5-4、推出捆绑业务,如“全家喧”、“全家通” 、“家家通”、“亲情号码”等,刺激话务量 5-5、建立以村为单位的VPMN,提供集体入网折

农村话务量增长 率

策,快速渗透 扣,或者提供基站通或分时等业务,将低价格竞争 VPMN收入

局部化

5-6、采取快速渗透的策略,针对农村客户较强的

非漫游特征,推出天山通品牌下的资费套餐组合 农村客户数

市场经营部

营销中心 地州分公司

市场经营部

营销中心 地州分公司

营销中心 地州分公司

市场经营部

市场经营部

综* 计费中心

5-7、分析农村话务量特点,推出不同时段的资费 政策,刺激闲时话务量,提高网络利用率 6-1、大力开展关系营销(包括少数民族地区、牧 区等),实现以点带面 六、开展关系营 6-2、有针对性的开展由上至下的对等关系营销, 销,加快业务推 快速建立合作协议关系,对兵团、部队进行渗透 广 6-3、结合当地的民俗风情、喜庆节日、消费*惯 、购买特点,进行业务推广 7-1、根据农村市场特点,制定农村市场服务规范
七、服务质量优 7-2、竞争激烈地区,按照服务规范提供标准化服 于竞争对手 务
7-3、不强调最佳服务,优于竞争对手即可

闲时话务量比例
市场占有率
区公司层面与兵 团签定框架合作 协议 业务推广活动数 量 农村市场服务规 范 按照标准化服务 规范工作
第三方调查结果

市场经营部

营销中心 地州分公司

营销中心 地州分公司

市场经营部

集团客户拓 展部门

综* 市场经营部 地州分公司

营销中心 地州分公司

市场经营部

市场经营部

营销中心 地州分公司

营销中心 地州分公司

市场经营部

市场经营部

营销中心 地州分公司

执行情况评估分析流程——以结果为导向,逆向分析
规划纲要行动实施结果分析针对 评估期内实施的每一项行动进行, 包括新增与提前实施的行动;
执行评估是先从行动实施维度进 行分析,然后再对其他维度中可能 的问题进行分析;
调整情况主要包括:停止、延后 、新增、提前实施、*弧⒊晒 化等;
执行*饕侵冈谥葱泄 中,促使规划行动进行了调整的问 题,如资源配置问题、流程与配合 问题、宣贯落实问题等。

一、03年规划中本措施包含:

主 子 行

要工 任

作 务 动

项 项 项

本部门为责任部门的主要工作: 本部门为责任部门的行动:

二、措施总体完成情况:(请概括地描述2003年本措施的实施情况及措施目标的完成情况)

项 项

三、行动分类及其名称定义:

表一:

名称或代码

(1)按行动性质分类

a

规划行动

b

新增行动

c

提前实施的行动

(2)按行动调整情况分类

未调整 调整

d

未调整行动

b

新增行动

c

提前实施的行动

e

延后实施的行动

f

放弃的行动

g

成果变化的行动

h

*徊棵诺男卸

名称或代码的定义
03~05三年规划纲要中制定的,计划于03年开展的行动 纲要未提及,而实际已经于03年实施的行动 纲要中计划于03年以后开始实施,而实际已提前于03年实施的行动
依照纲要进度于03年按时完成或按时取得阶段性成果的行动 纲要未提及,而实际已经于03年实施的行动 纲要中计划于03年以后开始实施,而实际已提前于03年实施的行动 纲要中计划于03年开始实施,而实际将推迟到04年或以后开始实施的行动 纲要中计划于03年开展,而被取消或中止的行动 包括未完成预期成果、超额完成或行动完成后的成果与原规划不一致等 根据实际执行情况或职责变迁,已经*桓渌棵诺男卸

关主完部人时 键要成门员间 措工标职配安 施作志责置排

从 战 略 角 度 考 察
措资 施源 分配 解置

各部门2006年度计划 公司2006年度计划汇总
行动计划

各部门预算 ?收入预算 ?成本费用预算 ?投资预算

偏差分析/调整

公司预算汇总 ?收入预算 ?成本费用预算 ?投资预算
预算管理

绩 公司级指标 效 指 部门级指标 标 岗位级指标

战略实施

财务类指标 客户类指标 管理类指标 学*类指标
绩效指标

绩效考核 体系
绩效管理

半年/年度 实施结果

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绩效考核 结果 从 行 动 角 度 考 察
Page 56

博维咨询在战略目标分解上常用*衡记分卡工具将战略目标分解为可执行的XXX战略地图…

财务 客户

增加业务收入

增加 利息收入

增加 手续费收入

强化商行品牌

提高资产收益率
增加 其它收入
拓展巩固市场基础
提高客户满意度

示 本页为方法示例,并不 意 代表本项目之最终结论 提高风险控制能力

控制 存贷比

降低 不良贷款率

提高市场份额

运营
产品

引进产品品种 提升产品功能
经济资本结算信息系统

提升经营管理效率

控制

完善内控体系 强化内控控制

内部控制信息系统

稽核管理信息系统

营销

拓展营销网络 丰富营销手段

绩效考核管理信息系统

学*
人员 ? 总部发展领导人才 ? 业务发管展理专业人才 ? 支部成长经营人才 ? 销售服务拓展人才
资料来源:博维为某城市商行描绘的战略地图

培养核心竞争能力
文化 ? 形成绩效导向的责任机制 ? 构建系统的文化管理体系

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Page 57

基于*衡计分卡的关键绩效指标应按照组织层级进行层层分解,以保证企业整体业绩指标的 落地和达成

企业整体的 *衡记分卡

F

C

I

L

F - 财务 C - 市场/客户 I - 内部营运 L - 学*与发展

总部部门的 *衡记分卡

F1 C1 I1 L1

F2 C2 I2 L2

F3 C3 I3 L3

支部的 *衡记分卡

F3a I3a

C3a L3a

F3b C3b I3b L3b

F3c C3c I3c L3c

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Page 58

具体的分解过程是将每一个战略控制点分解为关键的驱动因素,再将关键驱动因素分解为关键 业绩指标(KPI),并明确每个KPI的主要负责部门

示 本页为初步设想,并不 意 代表工作的最终结论

战略目标

关键驱动因素

关键业绩指标

主要负责部门

1.1
增加业务收入

增加业务量

贷款余额、利息收入增 长率、人均利润
中间业务规模量
日均存款余额、始点日 存款余额
优质客户增长率

支部、拓展部 信用审批部、 风险管理部 支部、拓展部
支部、拓展部
支部、拓展部

1.2
提升风险控制能力

控*鹑诜缦

经济资本管理体系建设 计划完成率 存贷比
不良贷款率
新签发银行承兑汇票垫 款额 新贷款收息率
五类风险偏离度
操作风险损失率
经济案件发案率
风险预警有效率
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计划财务部 支部、拓展部 信用审批部 风险管理部 稽核部 监察保卫部
Page 59

通过指标重重分解,最终形成绩效考核指标库:明确指标名称、定义、评估方式及数据来源
示 本页为方法示例,并不 意 代表最终结论

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Page 60

经过分解,将形成每个部门的*衡计分卡

指标类型/ 权重

序号 1

2 财务面(%)

3

客户面(%)

1

1

2

3
内部营运 面(%)
4

5

6

学*与成 长面(%)

1

风险控制部总经理*衡计分卡(绩效合同)

指标名称 贷款余额

定义/公式

存贷比

各项贷款余额/各项存款余额 ×100%

不良贷款率

期末不良贷款余额/期末贷款 余额×100%

内部客户满意度

满意度调查合格率“基本满意 ”得票/总票数

商行风险管理制 度制定及落实

部门工作计划编 制及完成工作质


收息率

当期贷款实收利息/当期贷款 应收利息*100%

五级分类偏离度

检查调整后的不良贷款比例- 原不良贷款比例

资产保全质量

送审项目成功率

提交信审委审议通过项目数/ 提交信审委审议项目总数×
100%

部门员工队伍建 设质量

目标

指标说明

评分标准

亿元 %
低于XX ≥%
% 低于 %
高于 %

由人力资源部设计问卷,上级领导、支 行进行综合评估,主要从工作主动性、 响应时间、解决问题时间、信息反馈及 时、服务质量五个方面评估 优化信贷风险控制系统、构建信贷风险 预警机制;规章制度全面覆盖,制度全面 执行及落实,保证正常有效运转 工作计划目标清晰,行动计划详细,职 责落实,对商行总体年度计划的实现构 成有力支持,且基本能按计划*棵 重点工作
及时完成商行不良资产统计分析、呆坏 账的核销工作,落实商行不良资产的清 收及相关法律诉讼工作
促进部门内部合作,保证员工得到及时 的培训,绩效考核公正、公*,无投诉

X≥ 亿元

(100-120)

亿元≤X≤ 亿元 (60-99)

低于 亿元

0

%

%≤X≤%

%≤X≤%

高于 %

X≤ %

%≤X≤%

%≤X≤%

X≥ %

A

(100-120)

B

(80-99)

C

(60-79)

D

(59以下)

A

(100-120)

B

(80-99)

C

(60-79)

D

(59以下)

A

(100-120)

B

(80-99)

C

(60-79)

D

(59以下)

%

(100-120)

%≤X≤%

(80-99)

%≤X≤%

(60-79)

低于 %

0

X≤ %

(100-120)

%≤X≤%

(80-99)

%≤X≤%

(60-79)

X≥ %

0

A

(100-120)

B

(80-99)

C

(60-79)

D

(59以下)

X≥ %

(100-120)

%≤X≤%

(80-99)

%≤X≤%

(60-79)

X≤ %

0

A

(100-120)

B

(80-99)

C

(60-79)

D

(59以下)

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示 意
权重 % % % % % % % % % % %

本页为方法示例,并不

代表工作的最终结论

数据来源

备注

计划财务部

计划财务部

计划财务部

人力资源部
稽核部或相关 监管领导
本部门

计划财务部

本部门

本部门

信用审批部

本部门

Page 61

员工绩效管理是一个系统规范的管理流程,而不仅仅是定期的考核和发放奖金,只有通过持续 的绩效循环,才能实现绩效改进,达成组织战略目标

组织战略目标

绩效改进计划

绩效反馈面谈:
活动:主管就评估 的结果与员工讨论
时间:绩效期间结 束时

绩效计划: 活动:与员工一起确定绩 效目标、行动计划、 时间:新绩效期间开始
绩效管理流程
绩效评估: 活动:评估员工的绩效 时间:绩效间隔期间

支部 总部
绩效实施与管理: 活动:观察、记录和总 结绩效,反馈,探讨, 指导 时间:整个绩效期间

评估结果适用:
员工发展计划、人事变动、 薪酬调整、奖金发放、培训

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Page 62

员工绩效考核指标是由组织绩效指标层层分解并结合岗位职责和流程来确定的

使命分解 企业使命 企业发展战略
部门定位 部门职责 工作流程
岗位职责

目标分解 公司目标

企业绩效
公司*衡计分卡 分 解
按职责分解
部门绩效 部门*衡计分卡

分 解

个人绩效

KPI & GS

胜任力

战略地图
*衡计分卡分解 部门发展目标
按岗位分解 岗位工作目标及个人发展

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Page 63

将绩效考核指标和绩效目标形成绩效合同或绩效计划/考核表,用于绩效监控和绩效考核

高层管理人员年度绩效合同

(1)财务面指标 (权重 %) 项目

指标名称

计算公式

目标值

计算规则

2007年实际完成

年中

年终

计算方法

得分 权重 年中 年中 年终 年度

完成 得分 完成 得分

数据来源/审核 数据来源 数据审核

(2)客户面指标 (权重 %) 项目

指标名称

计算公式

目标值

计算规则

2007年实际完成

年中

年终

计算方法

得分 权重 年中 年中 年终 年度

完成 得分 完成 得分

数据来源/审核 数据来源 数据审核

(3)内部运营面指标 (权重 %) 项目

指标名称

计算公式

目标值

计算规则

2007年实际完成

年中

年终

计算方法

得分 权重 年中 年中 年终 年度

完成 得分 完成 得分

数据来源/审核 数据来源 数据审核

(4)学*成长面指标 (权重 %) 项目

指标名称

计算公式

目标值

计算规则

2007年实际完成

年中

年终

计算方法

得分 权重 年中 年中 年终 年度

完成 得分 完成 得分

数据来源/审核 数据来源 数据审核

员工绩效考核表

部门:

职位:

2007年第 季度

任职者:

考核者:

一、关键绩效指标( 分)

序号

关键绩效指 标

分值

指标定义

门槛 目标 值值

计分办法

1

考核期:
数据来源实际值 得分

2

3

4

关键绩效指标考核得分

二、工作态度( 分)

序号

指标 分值

标准

实际表现

自我评分直级接评上分 得分

1
2
3
4
工作态度考核得分 季度绩效考核得分=关键绩效指标考核得分 + 工作目标考核得分+工作态度
考核得分 注:关键绩效指标是由公司或部门BSC考核指标直接分解而来,是量化指标;工作目标是为达成公司 或部门BSC指标所需完成的重要工作目标,是定性指标

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Page 64

组织绩效和个人绩效考核的结果将影响绩效奖金、薪酬调整和培训发展

部门业绩 结果:2

个人业绩 结果:1.6

基于绩效的加薪比率



绩效等级

25分位或以下 50分位或以下 75分位或以下 90分位或以下

分数 等级

总行高层 部门经理 部门副经理 职能人员 支行行长 支行副行长 客户经理 存款营销员 ……

总行 70% 40% 20% 10% 20%
……

部门
60% 40% 40%

个人 30%
40% 50%

……

……

支行
80% 70% 20% 20% ……

个人
30% 80% 80% ……

0-0.8 不合格 0.8-1.6 合格 1.6-2.5 中等 2.5-3 优秀
分数 等级 0-0.8 不合格 0.8-1.6 合格

部门业绩

个人业绩

综合业绩

1.6-2.5 中等 2.5-3 优秀
第二步:确定绩效等级

2

1.6

1.68

优秀 个





效 状

中等



13%- 14%

12%- 13%

11%- 12%

10%- 11%

11%- 12%

10%- 11%

9%- 10%

8%- 9%

合格 差

9%- 10%

8%- 9%

7%- 8%

5%- 6%



员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置



第三步:确定固定工资增长比率

绩效水*

A 优秀

1~5

20%



6~7

25%



8 ~ 10

35%

11 ~ 12

50%

13 ~ 166

60%

B 良好
15% 20% 30% 40% 50%

C 合格
10% 15% 20% 30% 40%

D 不合格
0 0 0 0 0

第一步:确定绩效分数

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第四步:确定奖金比率

Page 65

5.中高层管理人员培训体系设计
工作步骤
5.1 中高层管理人员培训体系设计
此步骤的目的是: ?针对中高层管理人员设计培训体系
主要工作内容包括: ?对战略进行理解 ?提炼核心理念 ?分析专业需求 ?设计中高层管理人员的课程体系

工作方法
?战略资料整理 ?现场讨论
工作成果
?中高层管理人员培训体系设计

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Page 66

中高管理人员能力素质的提升,需要通过基于岗位能力素质需要设计的培训课程体系来实现

XXX的愿景和使命

核心能 力素质

能力 素质

综合能 力素质

核心竞争力 战略规划 经营目标

专业能 力素质

长期培训规划

管理者能力需求
差 距
管理者能力现状

培训需求

制度建设

年度培训计划 实施评估
资源管理

资料来源:《国航培训体系建设建议书》及MOWAYS小组分析
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Page 67

基于能力素质的培训,真正从战略对于岗位能力素质要求出发,因而能更好地服务于战略

传统的培训

基于能力的培训

领导能力:沟 通和影响力培


领导能力:团 队建设小组讨


领导能力:决 策力培训

专业技能: 电网规划情
景模拟

专业技能:沟 通培训

专业技能:分 析和解决问题
培训

? 传统的培训零碎,没有围绕一条主线进行规划
? 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求” ,表达难以准确
? 培训多以“教育”为主,缺少学员的参与

? 基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规 划培训体系
? 由于已经对能力进行了清晰的行为定义,员工 能较容易地明确自身的培训需求
? 培训以培养“行为”为主,强化了各种交互式 的培训方法

资料来源:MOWAYS数据库

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Page 68

在能力素质定义和描述明确的基础上,形成“能力素质”和“培训课程”之间的科学关系
示 本页为成果示例,并不 例 代表本项目之最终成果

资料来源:MOWAYS《国航能力素质及课程设计思路》
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Page 69

从而针对能力素质的提升形成相应的课程体系,并针对各层管理人员设计不同的课程

能力素质点

示 例

本页为成果示例

培训课程

能力素质点

培训课程

培训对象
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Page 70

最终,通过运营、资源和制度三个层面入手,系统地构建培训管理体系,确保培训的有效性

培训需 求分析
培训 培评训估 评估

培训管理 运营系统

培训计 划制定

培训 实施

培训课程库 培训设施

培训师资库

学员档案库

运营层面

培训组织和IT资源

资源层面

报名

学籍 管理

资料来源:MOWAYS数据库

内部 讲师 培养

外部 讲师 筛选

费用 管理

新课程 开发 管理

制度层面

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为有效支持公司愿景、 战略目标和经营目标 的实现,XXX有必要 对培训体系的现状进 行系统的审视和评估, 分析XXX在培训体系 各层面和各组成部分 是否完整、适用以及 存在哪些问题,以明 确未来改进的方向, 并有计划地开展培训 体系的优化和建设工 作
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目录
1)项目背景 2)博维咨询对XXX人力资源咨询的思路及方法 3)项目实施的商务条款 附录一、博维咨询XXX项目经验 附录二、博维管理咨询公司简介

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Page 72

MOWAYS将向XXX提交的最终成果

? 岗位能力体系 – 组织结构现状分析及建议报告(PPT形式) – XXX部门职责说明书(WORD形式) – XXX岗位职责说明书(WORD形式)
? 薪酬管理体系 – XXX岗位职级薪酬表(WORD形式) – XXX薪酬管理制度(WORD形式)
? 绩效管理体系 – XXX的绩效管理制度(WORD形式) – 组织、部门与个人绩效指标库(EXCEL形式) – 高管的绩效合同及其他人员的绩效考核表(EXCEL形式) – 绩效管理体系的培训指导手册(PPT形式)
? 中高层管理人员培训体系设计 – 中高层管理人员培训课程体系(EXCEL形式) – 培训管理制度(WORD形式)

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Page 73

MOWAYS为XXX初步确定的项目工作时间表

工作周
组 织 调 研 与 岗 位 分 析
薪 酬 设 计
绩 效 管 理
培 训 辅 导

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

……

34

项目动员会及培训

XXX战略理解 组织设计及部门职责描述

岗位分析调研问卷

岗位说明书整理确定

岗位评估 薪酬管理原则确定

薪酬序列设计及管理制度

绩效管理原则确定 绩效管理制度
绩效指标库及绩效合同

培训体系设计

辅助实施

注:项目正式启动后,经双方协商后,不排除对每阶段的内容进行适当的调整

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Page 74

MOWAYS建议书基于的其它假设

? 经双方同意,项目可以发生变化。不论在何种情况下,一份书面的项目变化请求书或者项目变更 会议备忘录必须由双方签字才表明认可执行该变化;
? 某些分析及报告准备工作可以在MOWAYS办公设施内进行;
? XXX应在MOWAYS顾问提出需求的一周内提供所需要的数据、信息、决策以及MOWAYS无需对 XXX提供的企业信息资料的真实性进行核实;
? 如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间,我们将尽可能快的通知XXX项目 协调人。MOWAYS顾问将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果

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Page 75

联合项目团队是我们共同研究,解决XXX问题的重要保障,各自的关键职责如下

项目总指导

XXX ? 高层领导班子

MOWAYS ? 莫教授

?整体督导 ?品质保证 ?思想领导

项目支持
?余继业 咨询委员会委员/高级顾问
?智力资本共享 ?正式的内部团队回顾 ?质询思想和结论

项目经理

XXX ? 人力资源部总经


MOWAYS ? 一名项目经理

工作团队

XXX ? 主要相关部门负责人 ? 1名项目助理

MOWAYS ? 两名顾问

外部资源
? 新加坡外资银行等

?管理项目活动 ?高级管理汇报 ?品质保证

?战略合作 ?业务创新 ?外部资源咨询

?日常项目活动 ?分析与汇报 ?实地调查和访谈

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Page 76

目录
1)项目背景 2)博维咨询对XXX人力资源咨询的思路及方法 3)项目实施的商务条款 附录一、博维咨询XXX项目经验 附录二、博维管理咨询公司简介

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Page 77

MOWAYS提供管理咨询服务的金融、投资客户…

郑州市商业银行

泰阳证券有限责任公司
博维共赢
MORE WAYS, MORE WINS

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广东省广业资产经营公司
Page 78

扎实的项目经验积淀使博维在城市商业银行咨询中拥有核心竞争力

?发展战略设计——已执行





?组织岗位分析及优化——已执行



?岗位评估及薪酬设计——已执行



?绩效管理系统设计——已执行

?能力素质及培训体系设计——方案设计中

?企业文化设计——方案设计中

福 州

? 组织岗位分析及优化——已执行



?岗位评估及薪酬设计——即将执行



?绩效管理系统设计——已执行





? 组织岗位分析及优化——已执行





? 岗位评估及薪酬设计——已执行



? 绩效管理系统设计——待执行

建设城市商 业银行数据库
海外强有力 的资源网络
强大的团队

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城 市 商 业 银 行 : 博 维 核 心 竞 争 优 势
Page 79

郑州商行执行效果说明



?商行上下明确战略目的与意义,加强发展方向上下的一致认同





?上下一致明确未来方向及如何发展



?06年比05年利润增长85%

支持



? 明确岗位职责提高内部运行效率



?薪酬做到岗位不同、价值不同、薪酬不同,拉开报酬档次,体现岗位价值





?绩效管理系统做到绩效与薪酬挂钩,绩效贡献不同,报酬不同。多劳多得,体现公*

能力 素质 企业 文化

增项
? 建立能力素质模型,倡导以能力为核心的人力资源体系 ?建立并推动知-行合一的企业文化
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项 目 运 行 效 果 体 现 博 维 咨 询 价 值
Page 80

目前,博维正在为某上市股份制XXX制定战略规划,特别聚焦于特色定位、区域竞争和零售业 务战略

总体战略

使命

远景

战略定位/业务组合

业务

市场

价值链 业务战略定位

增长阶梯

公司业 务持续 发展

? ? ?

建立增长阶梯

聚焦 业务战略

业务 增长 核心 范围 阶梯 能力
业务战略

对公

对私

国际

职能战略与支撑体系
组织结构

风险控制

信息技 术

人力资 源

企业文化

聚焦 特色定位

聚焦 区域竞争

聚焦 零售业务

组织

运营系统

公司战略

人力资源

建立合乎战略要 求的支撑体系

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Page 81

博维咨询对外资银行的研究案例:新加坡大华银行如何通过70年并购重组发展成为大型跨国银行

1935 ? 黄庆昌和其他6名华商创办大华银
行(United Chinese Bank)

1980s ? 收购了远东银行(FEB)和工商
银行的主要股权

1970 ? 大华银行股票在新加坡马来西亚
联交所上市

1999 区域性扩张
? 收购了泰国汇宝银行 的主要股权

2005 进一步在亚洲扩展业务 ? 合并了泰国亚洲银行及大华汇宝银行 ? 印尼宇宙银行股权从23%增加到61.1%
2001 ? 收购华联银行成为新加坡在国
内客户贷款、信用卡和市值方 面排名第一的银行

1935

1965

1970

1971 1980

1991

1999 2000 2001 2004

2004

1965 ? 大华银行更名为 United Overseas
Bank (UOB) ? 第一间海外分行在香港开业

1991 ? 大华人寿开始营业

2004 进一步区域性扩张 ? 收购印尼宇宙银行23%的股权 ? 收购泰国亚洲银行97%的股权

1971 ? 通过收购利华银行(LWB)及崇侨银行(CKB)
将分行网络扩展到新加坡、马来西亚和香港 ? 通过大华保险首次进入保险业务

2000 ? 大华证券、大华证券研究、大华证券经
纪托管和大华继显合并为大华继显控股 公司

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Page 82

通过对大华银行多样化产品组合及收入构成的分析为XXX的业务创新提供借鉴经验

业务细分—税前利润 (22.64亿美元)

其他亚太国
家, 4.8% 其他东盟国
家 , 11.7%

其他国家, 5.9%

新加坡, 77.6%

业务细分—资产(总资产1,408.03亿美元)

其他国家,

其他亚太国 家, 11.5%

5.7%

其他东盟国 家 , 18.4%

新加坡, 64.4%

客户贷款类别(总贷款698.46亿美元)

住房贷款 23.8%

贸易融资 6.9%

贴现服务 12.5%

收费及佣金业务收入细分(9亿美元)

服务收费, 6.9% 信用卡, 13.4%

期货及证券, 2.4%

贸易, 16.1% 其他, 2.5%

注:数据来源2005年报

定期贷款 56.8%

基金管理, 16.8%
贷款, 14.0%

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投资, 27.9% Page 83

借鉴大华银行的完善经营战略管理体系提升XXX的战略经营管理水*
资讯科技

风险管理 &合规

投资银行

资金管理 个人客户 中小企业客户

运营优化

人力资源

以投资银行和资金债券产品为后盾,致力成为亚太区针对个人和中小企业客户服务的主要银行

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Page 84

目录
1)项目背景 2)博维咨询对XXX人力资源咨询的思路及方法 3)项目实施的商务条款 附录一、博维咨询XXX项目经验 附录二、博维管理咨询公司简介

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Page 85

博维咨询十多年来为众多中国国有、民营及合资企业提供专业化的管理提升解决方案

专注于亚洲及太*洋地区
北京 上海
广州
新加坡

?Moways Management Consulting创始人莫少昆 于1990年进入中国,开展管理教育、培训及咨询活 动
?2001年,在北京设立公司,在中国地区的全面运作 正式开始
?2003年,在上海设公司,对中国南方地区的业务支 持得到进一步加强
?2005年中国业务重组,成立新的咨询公司和投资咨 询公司
?中国地区业务发展迅速 — 有五十多名全职咨询顾问、培训讲师; — 众多的高水*研究人员支持团队 — 项目涉及从业务战略制定到运营管理的各个范畴, 覆盖各个行业 — 项目涉及国营、民营、外商合资等多种企业形态, 考虑企业的实际环境精心设计咨询实施流程

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Page 86

在雄厚的研究基础上,形成了不断创新的管理*台,形成了独特的咨询、投资、教育、培训和传播相 结合的全方位服务体系

管理咨询

管理教育

管理研究

管理培训

管理传播

投资咨询

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Page 87

博维管理咨询一直秉承五个核心的专业服务理念

融合

系统

执行

前瞻

价值

? 中西方文化的融合: 开放的国际化视野 结合中国本土文化 才能解决中国企业 经营和管理的根本 问题。
? 管理理论与经营实 践的融合:基于科 学管理理论的指导, 立足于企业实际问 题的剖析。
? 管理咨询与管理培 训的融合:管理咨 询着力于提供企业 解决方案,管理培 训着力于提升管理 人员素质,从而推 动方案的执行到位

? 企业是有机的整体, ? 企业管理重在执行, ? 我们对企业的审视不 ? 企业管理的过程是一

各部门、各职能、各 环节相互交融相互影 响,必须以系统思维 解决企业问题。

咨询方案仅仅停留在 理念与理论上是远远 不够的,必须是操作 性很强的执行方案。

是仅仅停留在企业现 在的不足,更主要的 是站在未来,从未来

个不断完善、不断创 新、不断增值的过程, 我们的咨询方案就在

? 企业管理系统由战略 规划系统、管理制度

发展的角度审视现在。 于为企业提供增值服 ?“能不能做”很重要, 在中国市场“如何做” ? 立足现状,展望未来: 务,为企业创造价值。

系统、企业文化系统 和“谁去做”同样重 和员工培训系统构成。 要。

? 即使企业所需解决的 是某一子系统问题, 我们也将提供相关子 系统的配合解决思路 和建议,不是“头痛 医头,脚痛医脚”。

? 执行必须是战略规划 系统、管理制度系统、 企业文化系统和员工 培训系统的有效匹配 和融合。

我们的咨询方案将站 在未来的立场审视企 业的现在,着眼于企 业长远的发展。

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Page 88

博维咨询的专长领域

人力资源管理 ——以人为本,活力源泉
? 人力资源战略规划 ? 职位设计岗位描述 ? 绩效管理体系设计 ? 薪酬激励体系设计 ? 员工职业生涯规划 ? 员工培训体系建立
服务管理设计 ——卓越服务,持久优势
? 服务战略规划 ? 服务流程设计与改善 ? 服务绩效评估 ? 服务品质追踪系统 ? 服务故障防范与挽回
系统

企业文化塑造 ——文化塑造,基业常青
? 企业文化提炼
? 企业文化提升 ? 企业文化推广 ? 企业文化弘扬
企业发展战略 ——运筹帷幄,决胜千里 ? 企业中长期发展战略规划
? 企业核心竞争优势构建 ? 业务组合和产品组合研究 ? 战略规划方案辅助执行
管理体系设计 ——系统有序、高效运作
? 公司治理结构 ? 管理模式设计 ? 管理流程再造 ? 组织架构设计 ? 管理制度优化

财务管理体系设计 ——提升价值、控制风险
?企业财务体系规划 ?全面预算体系设计 ?现金流量管理 ?成本管理分析
市场营销管理 ——整合营销,领先市场
? 营销策略规划 ? 营销管理管理 ? 渠道建设与管理 ? 客户关系管理 ? 连锁经营模式设计

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博维咨询体系逻辑模型

目标

所需专长 的不匹配

5年后的目标









差 距

目前位置

时间 推动企业持续成长的方法

企业战略定位 核心专长界定

保卫 专长

发展 专长

引进 专长

人员规划 ?引进外部专才 ?培养/调配/晋升
内部专才 ?保留核心专才

企业战略 战略规划

人力 管理 规划

财务 资源 规划

营运 流程 规划



人力资源的不匹配



的 不

财务资源的不匹配





效率资源的不匹配

消 除 不 匹 配
持续高速成长战略

核心人员

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绩效评估体系
快速反应的分权组织 (结构及关键流程)

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博维核心专业领域:企业发展战略规划

战略分析

外部分析

战略制定

公司愿景

问题提出

核心业务战略评估

国 际 化 战 略

多 元 化 战 略

品 牌 战 略

融 资 战 略

公司目标

公司战略

战略执行

战略分解体系
集团战略地图 业务战略地图 职能战略地图

组织机构设计
资本/法人结构 集团管控模式 组织设计方案

目标管理体系
预算管理组织 预算管理流程 目标分解方法

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内部分析
公司使命
评估改进体系 业绩报告体系 定期回顾制度 质询改进流程
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博维核心专业领域:人力资源规划

人力资源规划系统

职业

化行

为评

依据

价系

职位



职责

分层

分类,

确立

晋升

途径 根据

分层

任职资格 分类

等级制度

确立 各层

级标



职位 提供业务素质标准 说明书

依据职责确 立职位标准

任职资格 标准

提供工作标准

课程

设置

标准

课程

设置

职业发展 计划

考试认证 方法

考试 依据
考试认证

业务依据

人员规划

招聘(内外)

素质

提供个性素质能力 能力

标准

模型

素质 素质能力定 能力 义与描述 词典

进入 培训

测评管 理办法



培训开发系统

力 测

培训方法 培训

评 方

制度



能力评价系统
能 力 测 评 内 容
考核评价系统

调配/晋升

培训依据(业绩与能力)
考核评价 考核方法
能力依据

考核 制度

薪酬等级 确定依据

薪酬分配系统

薪酬 制度

提供分配方式

价值分配

调资涨薪依据

考核标准

KPI 指标

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博维核心专业领域:绩效体系设计

公司绩效
部门绩效
岗位1绩效 岗位2绩效 岗位3绩效 岗位4绩效
。。。
岗位分析与岗 位设置

战略体系 愿景和战略规划
各部门职能战略和业务规划

绩效管理制度 与流程

*衡记分卡方法 战略性绩效管理
绩效管理组织结构

KPI结构

战略及行动规划 年度经营计划 各行动的目标-分为财务 类和非财务类 公司和部门预算

财务层面
要在财务方面取得成功,我 们应向股东展示什么?

客户层面
为了达到愿景,我们应向 客户展示什么?

愿景与战略

业务流程层面
为了使客户和股东满意, 我们必须擅长于哪些业务
流程?

人力资源规划、薪酬、培训、发展计划 人力资源*台
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学*成长层面 为了实现愿景,我们如何维
持变革和改进的能力?
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博维管理咨询通过把管理专业领域的方法和行业的专业经验相结合,为客户提供具有附加价值 的解决方案和技能训练。*年来一直专注于金融和能源行业

能源

制造

发展战略规划 人力资源管理 企业文化建设 管理体系优化 财务体系设计 投资融资辅导

房地产

通讯

制药

金融

其他

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博维咨询在中国的部分咨询案例

人力资源 -某大型民营房地产企业 -中国大型电信运营企业 -北方大型民营电子集团 -中国领先汽车配套集团 -城市商业银行
……
业务流程 -西南大型电力工程企业 -江苏某大型建筑设计院 -中国多家房地产开发公司 -- 中国大型国有出版社
……

绩效管理

-某大型上市民营制药企业

企业战略
-中国大型航空行业集团 -山东大型民营集团公司 -北方知名民营贸易公司 -中国领先房地产企业集团 -华东某知名房地产企业

-某中国包装机械领先企业 -中国某抗肿瘤药领先企业 - 某西南大型电力工程企业 - 华东地区大型房地产集团 - 广东大型国有资产管理公司
……

-中国南方著名旅游地区规划 -中国大型国营采矿集团 -广东外商合资制药企业 -中国著名通讯服务企业 -- 中国国资委大型企业 -- 中原某城市商业银行
……

企业文化 -中国大型石油开发集团 -北方某民营房地产集团 -华东大型地产开发集团 -中国某著名房地产企业 - 中国知名上市酒类公司 - 中国知名的股份制商业银行

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……
Page 95

博维管理咨询在金融行业部分培训客户和培训课程

客户名称
中国银行总行 中国银行山东分行 中国光大银行 兴业银行 河南省银行协会 郑州商业银行 福州商业银行

培训课程
战略执行 银行业管理会计 职业经理人全方位提升培训课程 企业战略规划与执行 企业文化 领导艺术 绩效管理

满意度
96.7% 93.2% 93.7% 98.7% 96.5% 97.8% 95.6%

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博维咨询总裁莫少昆主讲“中信总营企业战略管理培训研讨会”

图1:莫教授与中信银行总行营业部领导合影

图2:莫教授在授课中

2007年1月13日至14日,来自中信银行总行营业部的*倜懈卟愎芾砣嗽奔郾本┑鲇闾ù缶频辏 参加“中信银行总行营业部企业战略管理培训研讨会”,*盖氩┪芾碜裳懿媚倮ソ淌诮形 两天的“企业战略管理”演讲。
莫教授的演讲中既包含企业战略管理的理论框架,又涉及核心竞争力、蓝海战略等议题,同时与博 维管理咨询对多家商业银行的实际咨询经验相结合。
莫教授的演讲之后,总行营业部赵小凡行长进行精彩总结。最后赵行长诚挚地向莫教授和博维管理 咨询团队发出邀请,希望双方能够携手完善中信银行总行营业部的战略管理体系。

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博维咨询为郑州商业银行提供赴新加坡培训考察(一)

博维咨询在为郑州商业银行做完战略和 人力资源的管理咨询项目后,于2007年 3月17-28日安排郑州商业银行赴新加坡 进行海外培训考察。郑州商行派出一行 32人。本次培训考察为期12天,主要在 新加坡进行金融方面课程的培训。

本次培训课程邀请来自新加坡 南洋理工大学、瑞士银行、汇丰 银行、渣打银行等新加坡高校和跨国银行的教授和业界资深人员,进行了有关《现代银行 业务发展趋势》、《银行客户关系和市场营销管理》、《银行职业生涯与绩效》、《中小 企业融资与业务开发》等方面课程的培训。

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博维咨询为郑州商业银行提供赴新加坡培训考察(二)

为了加强对业内领先银行实际操作的认识,博维 公司还与新加坡大华银行联系,参观了大华银行 的实际业务操作,并请大华银行的各部门对运作 情况进行了介绍。郑州商业银行的参训人员饶有 兴致地与大华银行进行了交流。

图2:博维公司莫少昆总裁、余继业副总裁与 郑州商行王天宇行长、新加坡大华银行郭子 德副总裁亲切合影

通过这次的培训考察,郑州商业银行的人员普遍反应收获颇多。

学员们说,这样的培训考察,拓宽了大家的国际视野,对提高大

家在工作中的前瞻性、规范性都有很大作用,对解决大家在工作

中遇到的实际问题也有很大帮助。

图3:学员们在新加坡鱼尾狮 公园游览

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博维咨询为中国银行山东分行提供培训
2007年5月14-16日,在山东省青岛市,博维咨 询为中国银行山东分行提供为期三天的《银行业 管理会计》专题培训。

图2:各位行长在认真讨论案例

图1:各位行长在认真听课
参加此次培训的是中国银行山东分行各行长和省 行各部门的总经理。整个培训期间课堂气氛好, 学员积极发言。各分行行长对此次培训反映颇好, 可以在工作中学以致用,指导实践,非常期待下 次课程。

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此外,博维还充分利用其海外资源优势,积极参与投资咨询业务如企业重组,尤其是城市商业 银行的引进战略投资人
? 包括国企改制方案设计、以及协助寻找战略投资人等
– 对目标企业进行调研 – 制作可行性分析报告 – 设计改制方案 – 制定合理的股权结构和公司治理结构,实施方案 – 协助战略投资人,寻找过桥贷款 – 完成改制各项工作 – 利用我们和新加坡等海外金融机构的人脉和网络,以及我们对国内金融机构的合作关系,我们在积
极参与。 – 海外的金融机构包括:新加坡大华银行、新加坡政府投资公司、新加坡淡马锡控股等

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而且,投资咨询业务还包括新加坡海外上市
? 新加坡是中国的中小企业海外上市的最理想的场所之一,凭借我们和新加坡资本市场良好的 关系,为中国企业到新加坡海外上市提供财务顾问服务:
– 包括前期的基本可行性分析; – 财务制度梳理, – 公司治理结构设计、 – 协助安排中介机构 – 寻找战略投资人 – 以及公司上市以后的后续服务;

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企业融资/投资服务
? 为公司中长期金融财务战略提供咨询,
– 为其投资、融资提供全面的财务顾问服务, – 协助公司实施股权激励、完善法人治理结构包括方案设计 – 项目融资 – 寻找战略投资者
? 投资顾问:为中外企业的投资提供财务顾问服务。
– 根据企业自身的发展和行业的前景,结合企业的发展战略,结合企业自身的财务结构,设计投资收 益和风险*衡的投资方案和备选的项目。
– 为海外投资人在中国提供成立分支机构,寻找合作伙伴,尽职调查等服务; – 为中国企业国际化提供顾问服务

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博维咨询在中国的部分咨询客户和合作伙伴

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博维咨询期望与XXX精诚合作,共同成长!

博维共赢
MORE WAYS, MORE WINS

新加坡
BLK13, Lorong 8, Toa Payoh 05-04 Braddell Tech TEL: +65 62871988 FAX: +65 62873239

北京
朝阳区曙光西里甲6号时间国际1号楼1202 # TEL: 010-58678220 FAX: 010-58678225

上海
黄浦区汉口路515号汇金大厦909# TEL: 021-63609181 FAX: 021-63609182

公司网址:www.moways.com.sg

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